Télécharger Livre Marketing Management 15e Edition - Kotler-Keller-Manceau
Extrait:
Résumé
1. Le processus de création de valeur implique de choisir, fournir et communiquer
une valeur supérieure aux clients visés. La chaîne de valeur permet d’identifier les
activités clés susceptibles de créer de la valeur et d’analyser les coûts dans un
domaine d’activité donné.
2. Les entreprises performantes développent des compétences spécifiques dans la
gestion des processus au cœur de leur activité, tels que l’innovation, la conquête ou
la fidélisation des clients. La gestion de ces processus exige de créer un réseau mar-
keting dans lequel l’entreprise travaille en étroite collaboration avec tous les acteurs
de la filière, depuis les fournisseurs de matières premières jusqu’aux détaillants. Ce
ne sont plus les entreprises mais les réseaux marketing qui sont en concurrence.
3. La planification stratégique a pour but de mettre en phase les objectifs, les res-
sources et les compétences d’une entreprise avec les opportunités offertes sur le
marché. Elle s’effectue au quadruple niveau de l’entreprise, de la division, du
domaine d’activité et du produit.
4. Le plan stratégique d’entreprise définit les grandes orientations dans lesquelles
s’inscrivent les activités des divisions et des domaines d’activité stratégique. Son
élaboration comporte quatre étapes : définir la mission de l’entreprise, identifier
ses domaines d’activités stratégiques, répartir les ressources en fonction de l’attrait
du marché et des atouts dont dispose l’entreprise et, enfin, identifier les nouveaux
domaines à investir et ceux à abandonner.
5. Les responsables marketing doivent définir leur activité comme un processus de
satisfaction des clients. Cette approche permet de révéler de nouvelles opportuni-
tés de croissance.
6. Chaque domaine d’activité fait l’objet d’une planification en neuf phases : défini-
tion de la mission spécifique de l’activité ; analyse de l’environnement externe et
interne en identifiant les forces, faiblesses, opportunités et menaces ; formulation
du diagnostic ; définition des objectifs ; formulation des stratégies ; élaboration des
plans d’action ; mise en œuvre ; suivi/contrôle.
7. Chaque produit, ou marque, fait lui-même l’objet d’un plan marketing produit, qui
constitue l’une des manifestations les plus visibles du marketing dans l’entreprise.
Un bon plan marketing doit rassembler quatre carac-
téristiques :
♦ La simplicité. Est-il facile à comprendre et à utiliser?
Peut-on facilement communiquer son contenu ?
♦ La précision. Les objectifs énoncés sont-ils concrets
et mesurables? Le plan intègre-t-il des actions spé-
cifiques en précisant une date de réalisation, un
budget, un responsable ?
♦ Le réalisme. Les objectifs de ventes, les dépenses
prévues et les échéances temporelles sont-ils réa-
listes et cohérents ? A-t-on mené une critique
franche et honnête pour identifier les problèmes
susceptibles de survenir ?
♦ L’exhaustivité. Le plan est-il complet ?
Les critères de qualité d’un plan marketing produit
ChaPitre 2 • Élaborer la stratégie et le plan marketing 67
Activités
Discutez
Qu’est-ce qu’un bon énoncé de mission ?
Presque toutes les entreprises disposent d’énoncés de mission, qui sont supposés guider le
personnel en interne et, en externe, signaler ce qui est important pour l’entreprise. Ils
résultent souvent d’intenses débats internes. Pourtant, certains considèrent que ces énon-
cés de mission sont souvent très généraux, qu’ils varient peu d’une firme à l’autre, et font
des promesses vaines. Qu’en pensez-vous ? Selon vous, les énoncés de mission sont-ils un
élément clé du succès du marketing d’une entreprise ou sont-ils finalement peu utiles ?
Donnez des exemples illustrant votre propos.
Appliquez
Analysez les implications de la chaîne de valeur et de l’analyse des compétences clés sur le
processus de planification marketing. Jugez-vous nécessaire de modifier la structure du
plan marketing pour intégrer ces concepts ?
Étude de cas
Idylle de Guerlain
La maison Guerlain, fondée en 1828, a lancé sa nouvelle fragrance féminine, Idylle, en
septembre 2009. L’objectif était de construire un pilier à l’international, les autres grands
parfums du portefeuille étant surtout performants au sein de pays spécifiques : Shalimar
en France, L’Instant en France et en Allemagne, Insolence au Royaume-Uni et en Espagne.
Ce parfum s’inscrit dans l’histoire de Guerlain qui perpétue savoir-faire et innovation
depuis 183 ans. Cinq générations de parfumeurs se sont succédé depuis 1828, donnant
naissance à des mythes de la parfumerie, tels que Jicky ou Shalimar. Souvent considérés
comme des révolutions olfactives, ces parfums reflètent un savoir-faire exceptionnel en
termes de sélection des matières premières, de création de flacons (souvent conçus en
collaboration avec des designers de renom comme Baccarat à l’époque de Mitsouko ou
de l’ Heure Bleue) et de conteur d’histoires.
Inspiré par une histoire d’amour, ce nouveau parfum s’inscrit dans la lignée des illustres
créations Guerlain qui l’ont précédé : L’Eau de Cologne Impériale avait été créée en 1853
pour l’impératrice Eugénie, épouse de Napoléon III, afin qu’elle demeure unique dans le
cœur de son époux ; Shalimar, « temple de l’amour », avait été créé en 1925 en résonance
au jardin fabuleux qui abritait l’amour fou de l’empereur Moghol Shah Jahan pour son
épouse favorite Mumtaz Mahal ; enfin, L’Instant, lancé en 2003, symbolise l’instant d’amour
où tout bascule, où les sens et les émotions sont en éveil. Le lancement d’ Idylle avait éga-
lement pour objectif de mettre en avant le nouveau parfumeur, Thierry Wasser, et de
valoriser le savoir-faire olfactif Guerlain. Une analyse marketing complète permet de mieux
comprendre la logique de ce lancement.
Première Partie • Comprendre le marketing management 68
L’analyse interne et externe
L’analyse externe est conduite par le département marketing en charge de la conception
des nouvelles fragrances. Une étude des insights consommateurs indique que, face au monde
actuel où tout est planifié, calculé, organisé, les femmes aspirent à laisser parler leur intui-
tion et leurs émotions. Par ailleurs, une étude sur les ventes de parfum dans le monde
montre le fort poids de la France, ainsi que la très forte croissance du marché russe. Une
autre étude sur la segmentation olfactive de l’offre dans la parfumerie met en avant le poids
important des fragrances florales, premier segment olfactif dans tous les pays, mais sous-
représenté chez Guerlain. Les fragrances florales représentent 70 % du marché en Russie
et 61 % aux États-Unis, contre seulement 31 % en France, ce qui constitue un réel poten-
tiel de croissance. Parce que ce lancement est destiné à concurrencer le top 10 international
(et notamment J’Adore de Dior, N° 5 et Coco Mademoiselle de Chanel, Miss Dior Chérie,
Flower de Kenzo), on analyse soigneusement le mix et la stratégie de construction de gamme
de ces concurrents.
Au plan de l’analyse interne, la marque souhaite profiter du lancement pour introniser son
nouveau parfumeur maison, construire sa renommée auprès du grand public et mettre en
valeur son savoir-faire inégalé. Elle tire les leçons des bilans des précédents lancements Guer-
lain en identifiant les points clés suivants : proposer un mix fortement porteur de l’ADN de
la marque tout en l’internationalisant et en veillant à recruter une cible jeune, et soutenir la
ligne de produits durant plusieurs années pour construire un parfum solide et pérenne.
Diagnostic
À l’issue de cette phase d’analyse, la marque Guerlain décide de construire le parfum en
ciblant la France et la Russie à travers une fragrance florale, présentée dans un bel objet,
qui raconte une histoire d’amour onirique et permet d’installer Thierry Wasser tout en
parlant du savoir-faire Guerlain. Ce constat nécessite de parvenir à élaborer la proposition
produit juste, différente des autres fragrances du patrimoine Guerlain, et suffisamment
attractive et unique pour se démarquer de la concurrence intense caractéristique de ce
marché.
Cible, positionnement et objectifs
La cible est constituée de femmes jeunes, qui appartiennent à la tranche d’âge 25-35 ans,
et amatrices de fragrances florales. Cette nouvelle offre doit incarner le patrimoine de la
marque, ce qui implique que le parfum porte la signature olfactive Guerlain. Le position-
nement est construit à partir des éléments ci-dessus et en cohérence avec les valeurs de la
marque. En termes d’objectifs, il est décidé de concentrer les moyens en Europe, avec
comme marchés prioritaires la France et la Russie.
Le produit
La marque opte pour un nom français compréhensible à l’international. Le mot « idylle »
symbolise le concept souhaité et stimule un imaginaire positif, vecteur d’onirisme et
d’amour idéal. Le parfum lui-même capitalise sur une matière première naturelle fétiche
des parfumeurs Guerlain, la rose de Bulgarie. Thierry Wasser l’apprécie particulièrement
pour ses accents fruités : « J’ai imaginé pour Idylle un bouquet de fleurs, frais et sensuel,
symbole de l’amour », explique-t-il. Une communelle de roses bulgares permet d’obtenir
et de conserver une qualité exceptionnelle, et souligne l’unicité de la signature Guerlain.
Associé à la sensualité du chypre et à la facette intime du musc, le jus exprime l’idée
ChaPitre 2 • Élaborer la stratégie et le plan marketing 69
romantique et charnelle de l’idylle. D’après
les tests menés par la marque, le jus plaît
immédiatement.
Fidèle à ses traditions, la marque s’est entou-
rée des plus grands spécialistes dans leurs
domaines. La conception du flacon, évoquant
un bijou, a été confiée au designer de renom-
mée internationale, Ora Ito, qui a imaginé
« une larme de joie et de bonheur féminin,
une goutte d’or qui se veut contemporaine,
jeune et sensuelle ». La communication,
conçue par le photographe Paolo Roversi, est
portée par l’égérie Nora Arnezeeder, jeune
artiste française, à la fois chanteuse et actrice,
qui apparaît dans la communication et donne
sa voix à la chanson Singin’ in the rain revi-
sitée dans le film publicitaire.
Le lancement
Le plan de lancement doit bien sûr donner
corps à l’univers du produit, mais également
travailler la visibilité et la différenciation par
rapport aux concurrents. Le prix a été fixé à
80 € sur le format 50 ml (cœur de gamme),
soit 3 % au-dessus de J’adore de Dior et 6 %
au-dessus de N° 5 de Chanel. La distribution a lieu dans les boutiques Guerlain, les
parfumeries sélectives et les grands magasins. Les éléments merchandising et les guides
envoyés aux filiales contiennent l’ensemble des déclinaisons possibles en fonction des
caractéristiques des points de vente et des événements organisés localement. La campagne
de relations presse met en avant l’ensemble des acteurs ayant participé à la conception
du parfum (parfumeur, designer, égérie). Un site web dédié à la nouvelle fragrance est
créé et un partenariat avec le site d’écoute de musique à la demande Deezer est mis en
place. Le lancement a lieu en septembre 2009 avec un plan de communication publicitaire
pluri-média concentré principalement sur les semaines de lancement et le mois de
décembre, forte période de ventes, à la différence des concurrents qui ont surtout opté
pour le média télévisuel sur lequel ils étalent la diffusion des spots de septembre à
décembre.
Les premiers résultats
Le bilan du lancement a été jugé positif. Face à de nombreux parfums lancés à la même
période, Idylle était 11 e sur le marché français en décembre 2009, et dans le top 10 en
Russie. Toutefois la communication n’a pas bénéficié des scores d’impact et de reconnais-
sance souhaités en télévision et en points de vente.
La marque a depuis lors continué à soutenir le produit en optimisant certains éléments
du mix. Idylle Eau Sublime, la version eau de toilette, plus légère, a été mis sur le marché
en 2011. Ce lancement a bénéficié d’une nouvelle campagne (presse, télévision, web),
Source illustration : Guerlain.
Première Partie • Comprendre le marketing management 70
réalisée par le photographe Peter Lindbergh et mettant en scène une idylle entre l’égérie
Nora Arnezeder et le chanteur Thomas Dutronc. Idylle a également été décliné en diffé-
rentes versions olfactives sous le nom d’ Idylle Duet. Cette fragrance marie les différentes
facettes de la rose avec d’autres matières premières comme le jasmin et le lilas (Idylle Duet
Jasmin-Lilas, lancé en 2012) ou le patchouli (Idylle Duet Rose-Patchouli, lancé en 2014).
Sources : www.guerlain.com; Challenges, 15 octobre 2009.
Questions
1. Classez les éléments de l’analyse ci-dessus sous forme de forces, faiblesses, opportu-
nités et menaces.
2. Analysez comment est construite la valeur offerte aux clients d’Idylle et identifiez
sur quelles compétences s’appuie Guerlain pour la proposer.
3. Le plan marketing produit ci-dessus ne présente pas de cadencement précis de stra-
tégie de lancement. Établissez un plan de lancement opérationnel pour la France et
pour la Russie.
Deuxième partie
Identifier
les insights
de marché
Deuxième partie • identifier les insights de marché 72
Chapitre 3
Recueillir
l’information et
prévoir la demande
Dans ce chapitre, nous examinerons les questions suivantes :
■ Quels éléments constituent un bon système d’information marketing ?
■ Quelles sont les informations internes utiles ?
■ Comment construire un système d’intelligence marketing ?
■ Quelles évolutions majeures affectent actuellement l’environnement
macroéconomique ?
■ Comment mesurer la demande et prévoir les ventes ?
La rapidité d’évolution de l’environnement et des marchés rend de plus en plus
délicate la prise de décisions marketing. Pour effectuer les bons choix, les
entreprises doivent s’appuyer sur une information précise et récente concernant
les grandes tendances de la société et les phénomènes spécifiques à leur secteur.
Parce que l’environnement apporte constamment de nouvelles opportunités et
de nouvelles menaces, il est essentiel de l’analyser en permanence, d’anticiper
ses évolutions et de s’y adapter.
TChiP CoiffUre. La crise économique a entraîné de
profondes modifications dans les modes de consom-
mation et dans la répartition entre les différents postes
de dépenses. Les achats ponctuels et discrétionnaires
(bijoux, jouets, vêtements, voitures haut de gamme)
ont été réduits, tandis que les marques proposant des
offres simples et accessibles ont prospéré. La marque
Tchip, première chaîne de coiffure low cost en France,
a connu une forte croissance, en cohérence avec ces
évolutions. Grâce à son mode spécifique d’organisation
et de gestion des coûts, elle propose des forfaits coif-
fures à 20 €, deux fois moins chers que la concurrence,
tout en s’attachant à offrir un service de qualité. En
moins de quinze ans, le réseau a été multiplié par 13
et compte désormais 514 salons 1. Source illustration : Nelson Minar (CC BY-SA 2.0)
Deuxième partie • identifier les insights de marché 74
Les entreprises doivent s’adapter au contexte économique, mais aussi aux nombreuses
autres transformations qui touchent la société dans le domaine technologique, démogra-
phique, socioculturel, environnemental et réglementaire. Ce chapitre montre de quelle
façon elles peuvent mettre en place des processus internes pour suivre les évolutions du
macro-environnement. Il expose également la meilleure manière de développer de bons
systèmes de prévision des ventes. Dans le chapitre suivant, nous étudierons comment
réaliser des études de marché sur des questions marketing spécifiques.
1. Le système d’information marketing
Si tout responsable d’entreprise se doit d’observer l’environnement, le marketing a une
responsabilité particulière en la matière : il doit suivre les tendances et identifier les oppor-
tunités et les menaces que celles-ci génèrent pour l’entreprise. Il associe une connaissance
fine de son marché et de ses concurrents avec des données macroéconomiques sur les
profils de consommation dans chaque pays et à travers le monde. Il sait, par exemple, que
la consommation individuelle de chocolat est la plus forte en Suisse, celle de vin au Luxem-
bourg et celle de bière en République tchèque (voir tableau 3.1). Il s’appuie sur des méthodes
rigoureuses de collecte d’informations, sur ses interactions régulières avec les clients et sur
son observation constante de la concurrence.
DU PonT. L’unité Dacron Polyester de ce groupe, qui fournit les fabricants d’oreillers et com-
mercialise sa propre marque, Comforel, a lancé des études de marché pour analyser les compor-
tements à l’égard des oreillers. Une de ses problématiques réside dans le fait que les gens changent
très rarement d’oreiller : 37 % des consommateurs interrogés évoquent une relation de « vieux
couple marié » avec leur oreiller et 13 % le considèrent comme « un vieil ami d’enfance ». L’étude
a identifié plusieurs segments de consommateurs : les empileurs (23 %), les tapoteurs (20 %), les
enrouleurs et les plieurs (16 %), les câlineurs qui se blottissent contre leur oreiller (16 %) et les
tabasseurs qui le tapent vigoureusement pour lui donner une forme plus confortable (10 %). Les
femmes ont davantage tendance à tapoter, les hommes à plier. La domination des empileurs a
conduit l’entreprise à commercialiser des lots de deux oreillers et à développer une gamme pré-
sentant différents niveaux de douceur et de dureté 2.
Les entreprises qui disposent d’une meilleure information que leurs concurrents peuvent
mieux choisir les marchés auxquels s’adresser, développer de meilleures offres, et élaborer
des plans marketing plus pertinents. Il est donc indispensable de mettre en place un système
à même d’organiser et de diffuser un flux continu d’informations aux responsables mar-
keting.
Un système d’information marketing (SIM) associe des hommes, des équipements et des
procédures en vue de rassembler, trier, analyser et diffuser des informations utiles, nécessaires
et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions.
En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont les responsables mar-
keting estiment avoir besoin, celles dont ils ont vraiment besoin, et ce qui est viable au plan
économique. Les personnes en charge du système d’information marketing doivent donc
interroger les responsables marketing et commerciaux sur leurs besoins en information,
autour des thématiques évoquées dans la check-list ci-après.
L’information contenue dans un SIM est recueillie à travers les états comptables et com-
merciaux, l’intelligence marketing et les études de marché. Les deux premiers sont traités
dans ce chapitre, les études de marché dans le chapitre 4.
Chapitre 3 • Recueillir l’information et prévoir la demande 75
Tableau 3.1 Les pays aux profils extrêmes : quel pays a…
Le plus fort taux de fécondité Niger 7,7 naissances pour 1 000 femmes
Les plus fortes dépenses consacrées
à l’éducation en pourcentage du PIB
Timor-Oriental 14 % du PIB
Les plus fortes dépenses militaires en
pourcentage du PIB
Arabie saoudite 10,1 % du PIB
Le PIB par habitant le plus élevé Liechtenstein 105 190 dollars
Le plus fort taux de divorce par habitant Corée du Sud 4,6 divorces pour 1 000 habitants
La plus longue espérance de vie Japon 83,7 ans
Le plus grand nombre d’aéroports États-Unis 15 079 aéroports
Le plus grand nombre de lignes
téléphoniques
Bermudes 89 lignes pour 100 habitants
Le plus fort taux d’abonnement au
téléphone mobile
Macau 206,4 abonnements pour
100 habitants
La plus forte fréquentation du cinéma Inde 4,43 milliards d’entrées par an
Les plus gros dons en pourcentage
du PIB
Norvège 1,1 % du PIB
La plus forte dépendance économique
à l’agriculture
Liberia 61,3 % du PIB
Les routes les plus encombrées Hong Kong 286,7 véhicules par kilomètre de
route
Le plus d’accidents automobiles
meurtriers
Namibie 53,4 morts pour 100 000 habitants
Le plus de touristes France 77,5 millions par an
Le plus fort taux de main-d’œuvre au sein
de la population
Qatar 74,7 %
Le plus fort taux de main-d’œuvre
féminine au sein de la population
Mozambique 53,5 %
Le plus fort taux d’obésité États-Unis 35,7 % de la population adulte
Sources : The Economist’s Pocket World in Figures, 2013; CIA World Fact Book 2012.
Deuxième partie • identifier les insights de marché 76
2. Les informations internes
Une source essentielle d’informations réside dans les données disponibles en interne sur
les commandes, les ventes, les prix, les stocks, les paiements à recevoir, etc.
2.1. Le cycle commande-livraison-facturation
Le système comptable s’articule autour du cycle commande-livraison-facturation. Les
vendeurs, les distributeurs et les clients adressent les commandes à l’entreprise. Le service
de facturation prépare les factures et les envoie aux services concernés. On réapprovisionne
les articles en rupture de stock. On expédie les articles commandés, accompagnés des
documents de facturation et de transport. Les clients accordant de plus en plus d’impor-
tance au respect des délais et des engagements, il faut que ces différentes tâches soient
accomplies vite et efficacement.
2.2. Les relevés de vente
Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing et les responsables commer-
ciaux reçoivent les relevés de vente en temps réel. Dans la grande distribution, par exemple,
les sorties d’entrepôt sont enregistrées immédiatement, et les ventes en magasin connues
instantanément. Cela enclenche un processus de commande et de livraison, et minimise
le risque de rupture de stock.
Il est essentiel d’interpréter soigneusement les informations recueillies pour ne pas se livrer
à des conclusions hâtives et erronées. Comme l’expliquait ironiquement Michael Dell,
fondateur de la société éponyme, « s’il y a trois voitures jaunes d’un même modèle chez un
concessionnaire et que le client veut une voiture rouge, le vendeur essaie de le convaincre
d’opter pour le jaune; si par chance il réussit, le système d’information va enregistrer qu’une
voiture jaune a été vendue et que, oui, les clients recherchent surtout du jaune cette année 3 ».
1. Quelles décisions êtes-vous amené à prendre régulièrement ?
2. De quelles informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ?
3. De quelles informations disposez-vous actuellement ?
4. Quelles études demandez-vous le plus souvent ?
5. Quelles sont les informations dont vous aimeriez disposer et dont vous ne disposez pas actuellement ?
6. Quelles informations souhaitez-vous recevoir chaque jour ? Chaque semaine ? Chaque mois ? Chaque
année ?
7. Quels sont les revues et rapports professionnels que vous aimeriez recevoir régulièrement ?
8. Quels sont les sujets précis sur lesquels vous aimeriez être tenu informé ?
9. Quels programmes d’analyse de données voudriez-vous avoir à votre disposition ?
10. Quelles seraient, selon vous, les quatre principales améliorations à apporter au système d’information
actuel ?
Les questions permettant d’analyser
les besoins en information des responsables marketing
Chapitre 3 • Recueillir l’information et prévoir la demande 77
2.3. Les bases de données et le datamining
L’explosion des données générées par Internet et les mobiles offre aux entreprises des
possibilités sans précédent pour entrer en contact avec les clients. Mais cette surabondance
de données menace aussi de submerger les décideurs (voir zoom).
On estime en général que 90 % des données existantes
ont été créées au cours des deux dernières années. Les
quatre milliards d’utilisateurs de téléphones mobiles
dans le monde fournissent une foule de données. Les
capteurs et les puces insérés dans de nombreux appa-
reils génèrent également des « data ». Les médias
sociaux approvisionnent en données personnelles.
YouTube reçoit chaque minute 24 heures de vidéo.
Alors que, pendant des années, l’enjeu central était de
collecter des informations sur les marchés, le danger
actuel réside dans la surcharge d’informations. La
croissance du nombre de données n’est utile que si
l’on peut correctement les traiter, les analyser et les
interpréter. Dans un sondage réalisé auprès de diri-
geants d’entreprise, plus de 90 % indiquent certes
recueillir plus d’informations qu’auparavant, mais à
peu près autant déclarent rater des opportunités de
croissance parce qu’ils n’arrivent pas à retirer suffisam-
ment d’enseignements et d’ insights à partir de ces
données.
C’est là que réside l’opportunité et le défi du big data.
Même si aucune définition de ce terme ne fait l’una-
nimité, il désigne les ensembles de données que l’on
ne peut gérer de façon efficace avec les outils tradi-
tionnels de base de données. Selon James Kobielus,
expert dans le domaine, le phénomène big data est
distinctif en raison :
♦ du volume de données (plusieurs centaines de
tétraoctets, voire des pétaoctets et au-delà) ;
♦ de la vitesse à laquelle elles circulent (elles sont
délivrées en temps réel) ;
♦ de leur variété (englobant des formats structurés,
non structurés, semi-structurés, des messages, des
images, des signaux GPS, des lectures de capteurs);
♦ de leur volatilité (avec des centaines de nouvelles
sources de données dans les applications, les ser-
vices web et les médias sociaux).
Les applications du big data sont nombreuses. Elles
s’inscrivent à la fois dans une dynamique d’explora-
tion, qui permet la détection de besoins émergents,
et dans une dynamique d’exploitation, qui permet
d’optimiser l’activité traditionnelle des entreprises.
L’analyse financière, les connaissances client et l’iden-
tification des tendances à long terme en sont les trois
domaines d’application privilégiés.
Dans le domaine du marketing, elles permettent
d’améliorer la collecte et l’exploitation d’informations
sur des comportements afin d’optimiser le fonction-
nement opérationnel de l’entreprise et de prévoir
l’évolution des marchés.
La société Lokad, start-up française éditrice de logi-
ciels, a par exemple développé des algorithmes qui
aident les distributeurs à optimiser quotidiennement
le niveau de leurs stocks en analysant les tickets de
caisse et en se reposant sur l’historique des ventes.
Trouver le juste niveau de stock (ni trop, ni trop peu)
permet aux clients d’optimiser leur marge. La précision
des corrélations statistiques permet à Lokad de détec-
ter la saisonnalité d’un produit en vente depuis moins
de trois mois. Au Royaume-Uni, le géant de la distri-
bution Tesco recueille 1,5 milliard de données chaque
mois et les utilise pour fixer ses prix et définir ses pro-
motions. Amazon indique que 30 % de ses ventes
émanent de son moteur de recommandation.
La SNCF a utilisé le big data afin d’améliorer le comp-
tage des voyageurs entrant et sortant à chaque arrêt
pour mesurer en temps réel la charge des trains et la
répartition des voyageurs des TER. L’objectif est de
proposer des applications aux voyageurs pour les
orienter vers les voitures les moins remplies dans les
rames. L’analyse du trafic sur le site voyage-sncf.com,
premier site de e-commerce en France permet égale-
ment de proposer aux clients des offres personnali-
sées, que ce soit en train, en avion ou en voiture.
Dans l’industrie, GE a recours au big data pour amélio-
rer l’efficacité des moteurs d’avion, des générateurs,
des locomotives et des scanners qu’elle commercialise.
Une amélioration de 1 % dans l’exploitation des avions
commerciaux permettrait d’économiser deux milliards
de dollars aux clients de GE.
Sources : Christophe de Maistre, Delphine Manceau et Julie Fab-
bri, «Le Big Data ou l’exploitation des données massives», Obser-
vatoire de l’innovation, Institut de l’entreprise, mai 2014; Jacques
Bughin, John Livingston et Sam Marwaha, «Seizing the Potential
of Big Data», McKinsey Quarterly 4, octobre 2011; Thomas Daven-
port, Paul Barth et Randy Bean, «How‘Big Data’ Is Different», MIT
Sloan Management Review, automne 2012, p. 43-46 ; Andrew
McAfee et Erik Brynjolfsson, «Big Data: The Management Revo-
lution», Harvard Business Review, vol. 90, n° 10, octobre 2012,
p. 60-68; Bloomberg Businessweek, 10 décembre 2012; The Eco-
nomist, 28 mai 2011. Pour une réflexion académique stimulante
sur le sujet, voir George Day, «Closing the Marketing Capabilities
Gap», Journal of Marketing, vol. 75, n° 4, 2011, p.183-95.
Creuser dans le big data… sans s’y noyer ! Z
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Deuxième partie • identifier les insights de marché 78
3. L’intelligence marketing
Tandis que les éléments précédents, d’ordre interne, fournissent des données sur les résul-
tats, le système d’intelligence marketing renseigne sur les événements externes à l’entreprise.
On appelle système d’intelligence marketing l’ensemble des moyens qui permettent aux
dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing.
3.1. Les sources d’informations externes
Un responsable marketing recueille des informations de diverses manières : en lisant la
presse économique, la presse professionnelle et des ouvrages ; à travers ses contacts avec
les clients, les fournisseurs, les distributeurs et les représentants ; en suivant sur Internet
les échanges sur les médias sociaux, les blogs et les communautés de marque ; et en ren-
contrant les responsables d’autres entreprises. Tous les moyens employés doivent bien sûr
être éthiques et légaux, sous peine de sanctions importantes.
DiligenCe. Cette firme d’intelligence économique a dû verser en 2006 1,7 million de dollars à
KPMG pour l’avoir infiltré illégalement en vue de se procurer le rapport d’audit relatif à une
entreprise d’investissement basée aux Bermudes au profit d’un conglomérat russe. Un cofondateur
de Diligence s’était fait passer pour un membre des services secrets britanniques et avait convaincu
l’équipe en charge de l’audit de lui montrer des documents confidentiels 4.
Une entreprise peut prendre plusieurs mesures pour améliorer qualitativement et quanti-
tativement son système d’intelligence marketing.
♦ Former et motiver la force de vente pour transmettre l’information. Un vendeur est au
contact des clients, des distributeurs, parfois des concurrents. Il est particulièrement
bien placé pour recueillir certaines informations. L’enjeu essentiel est de le motiver pour
rechercher cette information et surtout la transmettre de manière structurée à sa hié-
rarchie. Les rapports de visite doivent être faciles à remplir. Des réunions avec la force
de vente peuvent également engendrer un grand nombre d’idées sur les problèmes
rencontrés par les clients et les manières de les résoudre.
♦ Encourager les distributeurs, les détaillants et tous les intermédiaires à recueillir et trans-
mettre les renseignements dont ils disposent. Les intermédiaires sont souvent en contact
plus étroit que l’entreprise avec les clients et les concurrents. Ils peuvent donc fournir
de précieuses informations.
♦ Recourir à des clients mystères. Il s’agit de personnes mandatées par l’entreprise pour se
faire passer pour des clients et pour évaluer l’expérience d’achat 5. Les constructeurs
automobiles, par exemple, envoient de faux clients chez leurs concessionnaires afin
d’observer comment l’on y est accueilli et traité. Renault réalise ainsi chaque année
2 500 enquêtes clients mystères pour la partie vente de véhicules et 900 pour l’après-
vente. Le recours aux clients mystères est particulièrement fréquent dans les sociétés de
service en réseau (restauration, hôtellerie, banque) pour lesquelles l’homogénéité de la
qualité est essentielle, ainsi que dans les secteurs où la relation commerciale se fait à
distance (téléphonie mobile, vente à distance, e-commerce).
♦ S’appuyer sur son réseau interne et externe. L’entreprise peut collecter de nombreuses
informations en achetant les produits concurrents, en participant aux salons
Chapitre 3 • Recueillir l’information et prévoir la demande 79
professionnels, en examinant les rapports d’activité des concurrents, en discutant avec
leurs employés passés ou actuels, en analysant leurs campagnes publicitaires, et en
rencontrant les fournisseurs.
♦ Constituer un groupe de clients qu’elle consulte régulièrement. Il peut s’agir d’un échan-
tillon représentatif de la clientèle, mais aussi des plus gros clients, des plus novateurs,
ou des plus impliqués. Par exemple, GlaxoSmithKline parraine une communauté en
ligne consacrée à la perte de poids. Elle considère qu’elle apprend bien plus par ce
biais qu’à travers les réunions de groupes quand elle cherche à identifier le meilleur
conditionnement pour les médicaments contre l’obésité ou l’impact de la publicité
sur le lieu de vente 6.
♦ Utiliser les rapports publics. En France, de nombreuses sources d’information peuvent
être utilisées, qu’elles émanent d’organismes publics (Insee, CRÉDOC) ou professionnels
(associations professionnelles, syndicats).
♦ Acheter des informations à des entreprises spécialisées dans l’information. Il s’agit par
exemple des sociétés qui répertorient et analysent les informations parues dans les
médias et sur Internet sur une entreprise ou sur un sujet donné. Certaines entreprises
offrent des services de pige publicitaire et analysent les dépenses publicitaires des concur-
rents, leurs plans médias et les thèmes choisis Cette source d’information intègre éga-
lement les panels présentés ci-après.
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